如何做一个完整的硬件项目的项目管理之简明教程 _

以一个硬件项目开发为例，介绍现代公司项目管理的一些基本工具和方法，给行业内外朋友一个初步印象，为广大从业者入门相关管理打下一个初步的，全局的基础！最后给出一个IPD端到端管理项目示例

现代相关管理涉及到的知识和工具非常的多，这里准备对自己已有的知识和工具做一定的总结和记录！

平时各种工具和技术用的非常多，这里慢慢整理。

敏感数据已经脱敏

项目管理系列介绍锦集

快速全面的介绍现代企业中项目管理相关知识！

如何做一个完整的硬件项目的项目管理之简明教程

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以一个硬件项目开发为例，介绍现代公司项目管理的一些基本工具和方法，给行业内外朋友一个初步印象，为广大从业者入门相关管理打下一个初步的，全局的基础！最后给出一个IPD端到端管理项目示例

几种常用管理模型和方法

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PMBOK指南（第6版）

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如何做好竞品分析

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一大堆寓意深刻的管理故事锦集

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人格类型分类总结归纳

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什么是项目管理？

产品开发项目不能孤立地优化，这些项目在资源方面存在依赖关系，也可能共享可以降低成本的协同效应。

项目管理是指在企业有限的资源下，通过项目经理和项目团队的共同努力，运用系统的理论和方法，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。

项目管理是一项技能，用于管理项目以及项目之间的联系，以优化整个项目。

也即，在整个项目生命周期内进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理活动，以实现项目的目标。

对于研发项目来讲，通常可分为 4 种类型：

1. 产品预研项目；
2. 产品开发项目；
3. 技术预研项目；
4. 技术开发项目。

软件开发模型

软件开发经典流程图

一、瀑布模型

模型图

定义：瀑布模型(Waterfall Model)是将软件生存周期的各项活动规定为按固定顺序而连接的若干阶段工作，形如瀑布流水，最终得到软件产品。

地位：这是一种经典模型,提供了软件开发的基本框架。

优点:

• 1）各阶段划分清晰
• 2）强调计划与需求分析
• 3）适合需求稳定的产品开发

缺点:

• 1）单一流程，不可逆
• 2）风险显露得晚，纠正机会少
• 3）测试只是其中一个阶段，缺乏全过程测试思想

二、V 模型

模型图

定义：RAD (Rap Application Development,快速应用开发) 模型是软件开发过程中的一个重要模型，由于其模型构图形似字母V，所以又称软件开发的V模型。它通过开发和测试同时进行的方式来缩短开发周期，提高开发效率。

优点：相对于瀑布模型，V模型测试能够尽早的进入到开发阶段。

缺点：虽然测试尽早的进入到开发阶段，但是真正进行软件测试是在编码之后，这样忽视了测试对需求分析，系统设计的验证，时间效率上也大打折扣。

三、W 模型

模型图

定义：W模型，由Evolutif公司提出， 相对于V模型，W模型增加了软件开发各阶段中同步进行的验证和确认活动。如图所示，由两个V字型模型组成，分别代表测试与开发过程，图中明确表示出了测试与开发的并行关系。

优点：W 模型相对于 V 模型来说，测试更早的进入到开发阶段，与开发阶段是并行关系，更早的发现问题，能够及时解决问题，各个阶段分工明确，方便管理。

缺点：W 模型是顺序性的，不可逆，需求的变更和调整，依旧不方便。

四、敏捷开发模型

流程图

定义：从1990年代开始逐渐引起广泛关注,是一种以人为核心、快速迭代、循序渐进的开发方法。强调以人为本，专注于交付对客户有价值的软件。是一个用于开发和维持复杂产品的框架。就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。

优点：敏捷确实是项目进入实质开发迭代阶段，用户很快可以看到一个基线架构版的产品。敏捷注重市场快速反应能力，也即具体应对能力，客户前期满意度高。

缺点：但敏捷注重人员的沟通，忽略文档的重要性，若项目人员流动大太，又给维护带来不少难度，特别项目存在新手比较多时，老员工比较累。需要项目中存在经验较强的人，要不大项目中容易遇到瓶颈问题。

MM方法论

MM在产品线规划应用的6个阶段

端到端管理

端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

面是这种流程断头带来的问题：

市场人员的苦恼

在海外销售环节中，千辛万苦拿到的合同，没能让相关部门评审监控，结果签了又改，改了又签，时间消耗在流程反复中。自己受处罚，从前好不容易打造的客户满意度也功亏一篑。

这些都是向后端信息共享不通畅造成的，结果货期、工期延迟，受到客户投诉。

供应链人员的苦恼

供应链环节中，合同处理效率低，由于前方环节造成的延误，结果不是加急催办就是反复更改。当业务体量升高，成千上万的物流信息不能高效汇总处理，效率极低，很多货物运输信息缺乏跟踪渠道。

技术人员的苦恼

技术人员在接到工勘任务时，经常面临“时间紧，任务重”的情况，质量很难保证。原因在于，合同工期马上到期，工程进展缓慢，计划混乱，结果造成手忙脚乱的局面。

项目经理的苦恼

项目经理在项目实施过程中也很苦恼，投标、谈判期间对于一些风险的研判不足，并且没有及时与项目经理共享。当合同无法按时履约，不得不面临罚款，免不了对公司造成损失。

财务人员的苦恼

如果财务人员不清楚合同交付情况，在收入确认、回款等方面会面临很多问题，结果可能造成巨大的财务损失。

如何解决

我们还是回到前面端到端的定义的第一句话，*“端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去”，*这句话怎么理解？它是告诉我们需要从更高的角度切入，即站在客户的角度，通过端到端的协同，为客户和企业创造价值。

第一个问题，如何站在客户的角度？

如何站在客户的角度思考问题，这就需要我们从客户的期望出发，设立全局的KPI指标，全局性地进行监控和管理。

这些指标不可避免的会涉及到多个部门，甚至是外部的合作伙伴。如果仅仅只是守着自己部门所管辖的范围，拿着本部门的指标考核自己而没有端到端的视野，势必会造成业务上“断头路”。

如果不想产生业务的“断头路”，就需要有全局思维，拿端到端的分析数据说话，有理有据，自然会被各部门所接受。

第二个问题，如何实现端到端的协同？

有的小伙伴会问，端到端的流程建立起来了，但是大家都是平行部门，谁来负责整个端到端流程的推动？

好问题，解决方案就是设立端到端的Owner，这个Owner肩负着推动流程的顺利进行，当然端到端的Owner和各个相关部门并不是自上而下的控制，而更多的是一种服务角色。

他是对流程执行人员负责，而不是流程执行人员为他干活，流程执行人员找他帮忙，他应该随叫随到。

端到端的Owner更像润滑剂，让我们的工作更加顺畅的完成。

总结

通过“端到端”流程打通，将各相关部门的业务环节衔接起来，消灭“断头路”，不断提高内部的效率并满足客户的需求，最终实现企业效益最大化。

IPD端到端模型

从市场中来，到市场中去。是华为硬件项目管理模型。实际上是一种细致化，完善化的V字模型。

项目中的所有角色都从头到尾参与项目的每一个过程。每一个团队都有一个高级工程师作为代表参与。项目的每一个过程都有完善的输入输出，评审等过程。

IPD(Integrated Product Development) 产品集成开发，是一套产品开发的模式，理念与方法。

IPD流程的实践者华为，海康，IBM

IPD流程的核心思想：

1.新产品开发是一项投资决策。在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续，暂停，终止还是改变方向。（小编：房子封顶了卖不出去是烂尾楼，地还没开发就是有效资产。）

2.基于市场的开发。（小编：大家注意IPD流程中，蓝色的部分是一个烟囱状，这就是市场需求流，贯穿整个开发）

3.异步开发模式，并行工程。（小编：通常研发公司是靠减少质量活动和加班来压缩研发周期，实际上没有充分的考虑异步开发和提升效率）

4.重用性。采用公用构建模块（CBB: Common Building Block)提高开发效率。（小编：这是华为这么庞大的体系还能保持灵活性的关键所在）

5.结构化流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。（小编：实际意思就是必须有套路，但是套路不能僵化。没套路是土匪，套路太僵化是国军。 我们是共匪）

6.把风险在每个评审点充分暴露和解决，以减少产品带着风险上市后，可能造成的巨大影响。

7.把决策分布在每个评审点，减少最后产品上市后，靠拍脑袋来决策的方式

8.统一语言，统一思路。每个人学会标准化的语言交流

IPD术语大全

端到端模型

IPD模型

项目管理实例

注意： 下列示例图片中的项目数据已经脱敏，并且不是最终版本，只是中间未完成版本！

需求导入管理，产品规划，生命周期管理等下图中表现的不是很明显，但实际存在。

下图着重介绍了研发阶段的管理过程，因为这是整个开发过程中时间，成本最大的部分！

任务分解

由SE(Seinor Engineer)接手产品导入的产品，前期还有需求分析，需求分解，评审，产品规划，项目立项等过程。

SE对项目需求详细分析后，对整体开发过程进行任务分解。

• 有哪些任务。可以看图 【任务分解-项目管理彩色层级图】
• 每项任务需要多少时间
• 每项任务有哪些前置任务，后置任务。前后依赖关系，可以得到最大并行开发的甘特图。可以看图 【工作分解–任务依赖关系图解】
• 有哪些开发人员，每个人同时只能干一个任务，开发任务进一步由于开发人员不足而串行开发。基本上可以得到最终甘特图

企业管理

编辑完善中… …

• 供应链管理。上下游管理
• 客户管理与维护
• 生产管理与质量控制
• 产品规划，生命周期管理
• 财务管理
• 交付，订单，生产，采购，库存管理
• 测试，质量管理
• 等等

定价策略

定价策略是指企业为了实现其目标，根据市场和成本的情况，制定的产品或服务的价格水平和变化规律1。定价策略有很多种，比如渗透定价、价值定价、竞争定价、成本加成定价等23。

• 渗透定价策略：就是以低价进入市场，把价量之秤的砝码，尽量加到量的极致，获得极高的销售和占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方法23。这种策略适用于市场对价格高度敏感，价格弹性大，企业有成本优势的情况。
• 竞争定价策略：就是根据竞争对手的价格水平和优劣势来制定自己的产品或服务的价格4。这种策略适用于市场竞争激烈，产品差异化程度低，消费者对品牌忠诚度不高的情况。
• 成本加成定价策略：就是在产品或服务的成本基础上加上一定比例或金额作为利润来制定价格5。这种策略适用于销售实体产品的零售商或者与竞争对手使用相同模型定价时。
• 组合定价：例如安防行业，后端产品高价，前端产品低价。销售前端产品必须搭配后端产品。

营销管理

• 营销管理怎么做？看完这张思维导图就知道了

营销管理是指为了实现企业或组织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对设计项目的分析、规划、实施和控制1。营销管理的实质，是需求管理，即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解1。

营销管理有不同的观念和流程，其中一个比较流行的流程公式是：R → STP → 4Ps → I → C2。其中，

• R（Research），即对市场的调研和洞察
• STP：市场细分（Segmentation）、目标选择（Targeting）、定位（Positioning）
• 4Ps：产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）
• I（Implements），即实施计划
• C（Control），即控制反馈

营销管理需要注重分析消费者的行为及心理，进而识别细分市场与目标市场，找到自己的产品定位，打造自家的特色，培育强大的品牌2。

管理能力

作为普通员工，管好自己做好绩效，操一二颗心，与二三个同事搞好关系即可。而作为管理者，要操五颗心、做好五项管理：
1、上级：汇报、总结、目标、成果
2、下属：团队、氛围、赋能、激励
3、同僚：沟通、协作、冲突、平衡
4、外部：协调、标准、法规、质量
5、自己：自律、责任、担当、状态

后记

涉及东西太多了，初步整理相关知识，整理的比较乱，后续有时间慢慢完善。

学我者生，似我者死！复杂的管理流程需要极高的运行成本！需要以公司的盈利情况，人力资源为基础打造自己独特的项目管理流程！

管理收益大于管理成本才是好的管理！不同的企业，管理方法和流程必定不同，小企业学大企业完整的管理流程就是找死！

注意：这里不是管理培训，不会对每一个部分尽善尽美

懂管理流程是入门项目管理的基础，懂具体某个行业全开发流程是项目管理的必要基础！懂某个具体细分领域技术细节是相关模块管理的必备知识！

参考&致谢

• 软件开发常见模型（瀑布模型、V模型、W模型、敏捷开发模型）

• 端到端的项目管理，才是王道 | 人人都是产品经理

• 端到端到底指什么？

母弱出商贾，父强做侍郎；

族望留原籍。家贫走他乡。

​ ——施耐庵